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企业e-learning战略是如何制定的

成功的e-learning实施与应用首先来源于成功的e-learning战略规划。所谓战略规划就是将e-learning作为实现组织最高目标的战略手段之一,根据组织自身情况,规划出科学合理的c-learning阶段性目标,并为每个阶段制订出发展策略,使e-learning在组织人才发展的征个阶段中都能发挥出它的价值。e-learning战略规划除了包含要满足实现组织内网络化学习目标之外,更重要的意义在于如何将e-learning应用与组织人才发展战略、组织绩效目标、知识管理战略以及学习型组织建设相结合,从而使e-learning发挥更大的战略价值。


(一)现状评沽


e-learning现状评估,即通过访谈和调研明确组织中与e-learning应用相关领域的情况和e-learning应用现状。在e-learning应用各阶段中,通过若干指标的量化,每个阶段又可详细划分为入门期、发展期和成熟期三个子阶段,现状评估可以分析出组织e-learning应用属于某个阶段的某个时期,更有利于制订精确、详细的e-learning战略规划。e-learning现状评估可分为外部环攻现状评估和当前使用现状评估两个部分。外部环境现状指从组织层面梳理和分析影响e-learning应用的各种因素,包括组织架构、文化、人才竹理现状和特点、信息化应用现状以及教育培训现状等。外部环境现状评估对e-learning中、长期规划具有重要意义。当前使用评估指分析组织中技术对学习或教育培训的影响程度的现状。无论组织是否系统化实施推广过e-learning,在网络科技高速发展的今天。组织都或多或少地使用e-learning。例如,通过网络搜索、电子邮件、内部OA网络等方式实现的学习行为。当前使用现状评估对于e-learning项月需求分析和短期目标规划具有重要意义。


 (二)引进定位


企业在引进e-learning系统时,需要对e-learning系统做一个定位,确定它在企业发展中的地位,换句话说,就是企业需要引进e-learning帮助完成哪些工作。


一般有两种情况:一种是引进e-learning只是为满足企业课件学习的点播、课程存储和简单的统计功能。处在e-learning发展的初期阶段的企业可能会出现这种情况。另一种情况是将引进e-learning作为企业实现学习型组织建设和企业培训能力建设的有效载体。将e-learning的价值放在企业的核心价值链中。如果企业引进e-learning的定位处前者,那么引进工作就比较简单。市场上的e-learning系统基本上都能够满足该需求,同时在实施也不需要高层领导的重视和参与,因为作为工具引进不会对企业战略和业务产生促动和变化。如果企业引进e-learning的定位是后者,那么企业引进就需要做好前期的科学。系统的规划和评估。


企业对将要引进的e-learning系统评估的重点是:系统是否能够与学习、培训管理技术相契合。是否能够实现学习流程的闭环管理。系统平台是否能够灵活设置;系统提供方是否拥有专业的企业培训经验,系统平台是否拥有良好的可扩展能力。


 (三)目标规划


通过e-learning现状评估,组织可以找到切合实际的e-learning应用起点,接下来就是制定合理的e-learning目标规划。虽然不同组织对e-learning应用的需求不尽和相同,从达成组织目标及长远规划来看,长远的e-learning目标规划在不同组织中具有一定的共通性,秦宇提出的e-learning成熟度模型(参见本章第二节)为组织制订e-learning战略发展目标标提供了很好的参考。例如,国内绝大多数考虑实施e-learning的组织均可将e-learning成熟度模型的第一、二阶段作为e-learning规划的近期发展目标。将第三、四阶段作为e-learning规划的远期发展目标;第五阶段则最好作为e-learning组织应用的愿景或者使命。


 (四)发展策略


有了起点和目标,结合本章第二节提到的e-learning发展阶段,才能进行科学合理的e-learning发展策略制订。e-learning发展策略的核心包含两个方面:


其一、如何在每个阶段中发挥出e-learning的最大价值。


其二、如何做好准备,顺利进人下一个应用阶段。制订e-learning发展策略还要考虑到e-learning在组织内部不同预城的应用。e-learning在组织内部主要有四个不同领域的应用,可以简单归纳为全局型应用、项目型应用、部门型应用和外延型应用。因组织类型的差异,每个阶段在不同领域的应用重点会有不同。


第一阶段:重点推广全局型和项目型应用;充分利用现有技术推广在线学习,尝试在培训项目中应用e-learning手段。


第二阶段:重点推广项目型和外延型应用,培训部门不断完善项目型应用,并沉淀e-learning使用方式、方法、技巧、管理制度,同时大力推动e-learning在组织的上下游合作伙伴中的应用。


第三阶段:重点推广部门型和全局型应用,培训部门在e-learning应用中的角色逐渐从直接应用转向管理支持,大力推动各个部门内部的e-learning应用,在组织内实现基于能力提升的学习管理体系,实现e-learning的全局型应用。


第四阶段:重点推广全局型应用,建立以人才发展为核心的学习管理体系。通过系统实现组织目标、职业发展、绩效与学习的内在连接。


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